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并购咨询
麦肯锡这样的管理咨询公司是干什么的?
发布时间:2020-01-29    信息来源:未知    浏览次数:

  一直以来管理咨询的职业发展方向都是很多学生(特别是商科学生)向往的大热门之一,我整理了以下带大家整体了解一下这个行业,希望对大家有所帮助:

  (注意:本文篇幅较长,需约30分钟读完剩余回答,建议用整块时间系统阅读)

  上图是我根据调研结果制作的主流管理咨询结构图,图中表达的内容有以下几点:

  企业管理:如今,企业管理咨询的影响力已经遍及整个社会,包括政治与经济。在政界,许多发达国家的政府拥有自己专属的政府管理咨询公司或团队来为自己国家的运作提供全方位的支持,出谋划策;而在商界,大多是世界五百强企业都拥有自己专属的多名“企业医生”,比如美国通信巨头的AT&T公司每年投入4亿经费在公司运营的各个层面分别聘请1000多为“企业医生”进行指导,即企业管理咨询。

  企业运营与发展的过程中需要面临大量的投资决策,比如公司间的收购并购、企业向金融机构寻求融资、企业有特定的项目需要投资、特定区域的厂房与网点需要扩建、自有资金需要通过委托资产管理公司或信托公司等专业机构在金融市场进行投资保值等等。

  主要为政府项目、政府决策、事业单位发展提供咨询、调查、策划、课题研究、方案设计。如《中关村发展战略与定位研究》、《上海制造业信息化规划》等。

  比如工业、农业、畜牧业生产技术咨询、产品与技术开发策略咨询、标准化技术管理咨询、技术安全咨询等。

  如图,在企业战略咨询(共9类)开展之前的一般咨询公司需要先行为企业定制“策略”方案,这里的“策略”与“战略”,前者侧重宏观大方向的目标规划,而后者偏重微观的特定某局势下的方案布置[1],就如同我建议学生要先做好“方向”的规划或者说人生规划与长期的职业规划,接着再一步步制定后续的规划一样(详见第二章“人生规划与职业规划”),企业同样需要先有个远期目标,这样才能使得从今往后公司的一步步发展更有针对性。在宏观战略制定完成后,咨询公司下一步则开始解剖企业的各环节运作情况,寻找目前运作管理中存在的与企业长远发展目标背道而驰的问题根源,最后逐一找出解决方案。

  C. 企业策略咨询的信息化咨询IT、人力资源管理和财务咨询是管理咨询公司在市面上最普遍的划分,这种划分一方面源自每个公司的组织结构,另一方面管理咨询开始之初各大咨询公司也是从其中的某一项作为自己的优势(技术)和金字招牌打开属于自己的市场,比如埃森哲Accenture、IBM、毕博等的金字招牌是其信息化IT咨询实力、美世咨询Mercer 则以人力资源管理咨询专业度著称,而在财务管理咨询方面例如四大会计事务所无疑是行业的领头企业。

  提供营销解决方案,包括:行业市场分析、市场战略制度、营销组合、市场管理、销售管理、品牌管理、渠道和客户关系管理等(渠道调查,包括战略咨询过程中,咨询公司人员往往需要以特别的身份深入各种渠道和终端调研,比如白酒行业,那就去各种酒店饭店,以各种身份套出各种品牌酒类的市场占有率,客户的口味偏好和选择的原因等)。

  按照客户要求和企业特点,搭建管理平台,利用先进的信息化管理技术实现企业改进和转型,提高业务效率和盈利水平。例如,信息系统(ERP,CRM,OA)的实施、企业网站规划和设计、电子商务模式的设立、网络营销咨询等。

  人力资源规划、人才招聘和管理、团队建设、职能职责和岗位设置、报酬体系、绩效管理体系、员工培训体系、职业生涯体系、人才测评咨询、员工管理体系。(托管聘用制即劳务派遣制就是一种节约成本的方法。甚至于BPO,项目外包)

  财务管理专家,深入企业现场进行调查研究,收集各类财务数据结合财务报表来分析企业的全方位运营状况,我们知道会计是“商业普通话――通用语言”,我也应该知道财务报表就是企业的“体检表”,通过对财务报表和相关财务信息的分析我们可以分析出企业所体现出来的各种表象问题,而后如果企业需要管理咨询介入,管理咨询师便会针对问题可能的多种来源进行排查,比如下到生产线上去询问生产工人的工作情况,跑去各渠道了解市场推广和消费者特点等,这样的实地考察的思路其实就像医院医生給病人诊断病情一样,在初步了解了病人的病情后往往要求病人去进行各类检查,CT、X光、核磁共振、验血等,对于病情的诊断进行确认,随后才能对症下药。(对公司财务方面的初步分析在我们这章要讲的重点——战略咨询过程的前期就需要完成一部分,详见下文)。

  中小型企业,规章制度不健全,无法规范化管理,最终要做到的就是为企业设计基本管理模式,协助企业完善各项管理制度,改进基本运行规范,建立和完善基本运行规范,建立和完善财务运作制度,做好企业的管理标准化、计量化、5S管理[2]及ISO9000质量管理等基础工作。从根本上提升企业现代管理意识和能力。

  重点是导入以成本预决算和效益管理为中心的企业财务管理体系;设计企业成本效益指标;制度效益指标实施方案;以企业流程为纲,分解成本效益指标;设计内部价格转移体系;指导各层级达成成本效益指标;效益指标和绩效管理

  由于大部分商家选择制造商和供应商都需要通过各类产品质量和管理体系的认证,因此认证咨询这一块的市场需求较大,这些认证包括ISO9000:2000版质量管理体系标准认证;QS9000质量管理体系认证;ISO/TS16949国际汽车工业质量体系认证 ISO14000环境管理体系认证,EN46000医疗器械管理体系认证等。

  生产能力及均衡生产咨询、动态生产管理体系建立、生产过程管理咨询、生产现场管理咨询、生产设备管理咨询、生产控制数据化咨询、SPC体系建立,FMEA实施。

  在现实中管理咨询业内大部分公司在利用其金字招牌作为敲门砖叩开客户和市场大门后(图形A和图形B),慢慢拓展业务至服务更多行业(图形C和图形D),最终发展到全盘接管负责客户的剩下的各项战略咨询(如图形E和图形F),而不会仅仅提供自己最优势的那部分服务。随着业务的覆盖面逐渐广泛,经验的积累也遍布各环节,一些业务专业度更为全面的行业巨头也随着历史积淀而诞生,比如麦卡锡、波士顿咨询BCG、贝恩、罗兰贝格、科尔尼等。

  在了解了管理咨询与战略咨询的结构体系后,更多的读者还会对其具体的日常工作内容与操作方式产生好奇,的确,仅有一些业内专业的大词和结构的划分对于刚开始想了解这个行业的读者来说一定是远远不够的,那么接下来我们就根据下图来看看实际操作中,咨询服务的细节流程。

  建议读者对于其中的每一步工作内容运用一下自己的想象,假想自己身临其境,是否对这些工作内容和模式会感到适应,是否对于开展工作中所需的能力和技术拥有兴趣和信心,相信这样会对于你的职业规划起到更好的引导作用。

  初次面谈:尽可能地了解其咨询意图、目的、内容与范围,让对方高层管理人员认可自己的判断能力和公司团队的资源。这时候公司如果的确有意向,则需要提交材料供初步解决方案分析,材料包括:企业基本情况的主要内容是企业发展概况,产品、生产销售概况,现行组织机构图,职工人数及分类,近3至5年资产负债表,损益表、产品制造成本表等资料。

  准备咨询初步方案:根据手中的资料、结合第一次面谈时候对方的目的,需求来得出初步解决方案,形成书面材料,作为第二次面谈的材料。

  第二次面谈,将已做好的初步方案计划和对方高层汇报,把对方第一次提出的咨询意图、内容和范围进行肯定、补充和修正,先给出个简要的战略框架,再分开一个个的细谈,博得对方信任。

  收集更多信息的过程,加上深入交流面谈的过程,和企业员工交流来判断收集到的信息的准确性。顺序一般是先和中层,中层一般对其所负责的部门有细致的了解,然后分别下到各个基层,听员工的感受,最后才回到高层,这是因为最后面见高层的时候,不能对企业的内部情况一知半解,要做到基本全都清晰。实际上往往企业管理上的毛病,解决方案都在企业内部,很多情况下出于内部管理制度、体制、奖惩制度、复杂的人际关系等各种原因,许多知情者和当事人不吐真言也确有各自的难言之隐。

  在进行深入企业调研这一步之前、之间、或之后,根据实际情况的需要展开行业调研与市场考察。在第一阶段中所涉及的行业分析主要是通过二手信息的采集汇总来分析的,而第二阶段中的相关调研大多来自第一手的访谈、调研和考察,管理咨询团队常常需要深入行业,找相关媒体,客户的客户、供货商、经销商、竞争对手进行调研,从而为分析出最准确的行业研究报告提供最有说服力的支持,这个由内而外的程序就是业内常说的“内访外调”。

  最后,随着内访外调的完成,咨询团队在与客户高层管理团队深入交流确认之后带着整个调查得到的信息回到公司总部。

  回到总公司后,每周的早会上,各个业务小组,分享case,群策群力,提供各种经验和建议以及资源,然后得出方案。

  期间与对方管理层高层定期保持联系,将各个环节不明晰的地方问清楚,把目前进行的环节结构大致介绍,交换意见。

  最后达成定稿的时候,要做到一点,就是对方高层对你定稿内容中的每一个部分都是心中有数的,不能产生这种情况,对方说“啊?这个是什么步骤,从来没听说过”,然后你再开始解释。这就是之前初稿的制作过程中沟通不佳的表现。定稿交代后,根据双方意见,再次修改整理,最终提交正式文本,结束服务。

  上文详细分析的是管理咨询公司最主要的业务(Case),除此之外,管理咨询公司还常常利用其市场情报和数据资源的优势、为一些金融机构(私募股权投资基金PE/风险投资基金VC/投行IB)等提供行业及市场方面的尽职调查服务(Market Due Diligence);也有的咨询公司自行研究特定行业,将数据和分析汇制成报告作为产品销售或借此开发客户(CD,Customer development),因为通过这样的形式咨询公司可以展现自己在特定行业的专业度,吸引客户购买Case服务。

  为了让大家更好地吸收以上(一)、(二)两部分内容,我们通过一些案例来带大家复习和强化一下理解。

  作为战略咨询和管理咨询师,需要在接触客户的第一阶段过程中用较短的时间“说服”(打动)客户。因为说白了,所谓的客户大部分都是身经百战的企业家,在特定(垂直领域)的行业资历要远远比我们的咨询师们要深厚,许多客户在接触咨询师的时候都是带着很大的怀疑心态,往往心想“一个行业经验远不如我的、没有企业创办和运营经验的小伙如何可以给我指点江山?”,有这样的想法实属正常,与此同时社会上许多外界人士也有类似的质疑,还有很多人会认为“事实就是这样啊,大量的企业在咨询公司入驻制定战略方案并执行后不但没有变好反而变得更差了”,不少学生也因为无法说服自己这一点而对此类工作退避三舍,觉得就是靠一张伶牙利嘴去忽悠客户,做这样的工作哪能踏实?又哪能长久啊?

  所谓存在即合理,首先,战略咨询师通过各行业丰富的战略咨询经验所积累的视野、逻辑思维能力、多元化发展思路、发散性和创造性思维、跨界整合实操、资本运作等外加系统的商业分析工具可以帮助绝大部分有线性思维惯性的企业家突破现有的瓶颈,从战略角度为企业家“穷尽”各种“可行性方案”来为陷入瓶颈的企业寻求突围破局。

  战略方向正确与否与最后实施战略后企业是否真的变好之间并没有那么强相关的联系,就算有,也要去分析到底是方向错还是落地过程中的动作错。刚才我提到“可行性方案”一词,没错,所谓的战略咨询制定的公司战略计划与方案都是在与客户公司的创始人、高管们反复调研、讨论、打磨、前后达数月之久方能敲定的,企业家本身对这样的方案一定是最慎重的,更不用讲制定这样的“大”战略必须是符合逻辑且甲乙双方均认同有足够可行性的。或者换句话说,用“实践是检验真理的唯一标准”来评价,大部分企业都是在落地实践环节死掉的,绝不可一刀切把大部分责任扣到咨询公司身上。

  前些年有不计其数O2O创业企业,为何外卖领域只剩下饿了么和美团(百度外卖也已宣布退出战场),为何共享用车领域只剩下滴滴为首的小几家公司?为何支付领域除了支付宝和微信支付别的都几乎无生存空间?大家的战略大方向都是一致的,然而执行层面呢?存在太多的影响因子和不确定性左右着哪怕100%相同的战略方案背后的结果。(这也是我们讲不要相信“成功学”的重要原因之一。)

  回到上图来看,要在短时间内赢得客户,需要咨询师具备足够的有学识积累(knowledgeable),对宏观经济形势、中观各产业发展、微观企业运营、行业的强弱周期属性、红蓝海具体属性判断、于经济上下行过程中的以上内容的特殊性等都要有足够扎实的知识储备。

  比如消费品行业,即便现在中国经济处于下行趋势但行业整体市场容量仍然会增长,因为消费品这块是刚需,所以本质上是这样的刚性需求属性使得消费品行业的发展与国家宏观经济的走势之间并不存在非常强相关的关系,而且国家持续强调需要拉动内需也是一个因素。有比如说即便某个行业确实处于下滑趋势,但也还需看内部结构,比如内部结构中的某些产品或细分还是上升的,比如蚊香行业,虽然整体市场容量从2000年后就开始增长乏力,之后没几年开始就下滑,至今十年多持续下滑,但其中的液体蚊香细分市场却在逆势增长,这可能就是战略调整的重要参考之一,加上现在大数据时代在结合更多数据分析的背后可以给予战略调整更为有力的支持。

  我之前的一位同班同学从事的也是管理咨询工作,他之前就是被临时拉去见客户,客户是一个珠宝商,潮红西,是个卖珠宝的,企业老板第一次见他希望当面考他,而且这个咨询师对这个行业是没什么了解的,所以对方第一个问题就问,你觉得我这个钻戒行业未来趋势是增长还是下降?为什么?突然出来这个问题,那么你怎么办,你基本上需要在听到对方提问后几秒内就开始作答,而不可能留给你时间去查查资料百度一下再来是吧?哈哈,你甚至连说我去个卫生间给我三分钟都是不可能的,因为还有接二连三的各类问题等着你呢~所以,好嘛~!来看看我的朋友是怎么应对的。

  由于本身是经济学教育背景出身,对宏观经济这块比较擅长的,我的朋友在面对此类问题时便开始了几乎所有咨询师都熟练且擅长的“迅速逻辑推理”,基本上分析的内容诸如“现在买钻戒的人是什么时候买?大多是结婚。那么好,每年大概多少人结婚?每年结婚的人数是上升还是下降?那么同时影响每年结婚人数的还有什么?还有离婚率,因为离婚后再结婚还要买钻戒,那么你又是否知道中国的离婚率是多少,是上升还是下降?”这些点他知道一部分也通过推理瞬间再得出一部分,再继续推进得出“每年结婚大概在3000万对,也是上升的,而且现在特别是大城市的离婚率是越来越高,也是在上升,北上广深可能都有10%,再包括整个国内消费升级,钻戒的单价也往上走,所以量和价都往上走了,所以行业趋势应该是往上走的。”其他当然还有很多层的逻辑共同推导出这样看好的走势也都是现场一步步推理出来的,具体的这边就不展开了。

  基本就是上述这样的思路一步步地推理,也就是说当潜在客户临时问你任何一个你看似没接触过的问题的时候,你是否可以通过自己的知识储备结合迅速反应现场推导出恰当的回答。其实这个素质在很多其它场景下也都是互通的,比如参加顶级的公司、世界五百强这样级别公司的核心部门面试、世界顶级大学的面试。

  另外要注意的是,上面我提到的逻辑推理是大的框架,更细化地来看,这样的逻辑推理往往是从宏观的、普适的、更多元化的角度来带着客户思考由客户自己提出的问题(很多情况下也是客户实际面临的困惑)。

  大部分传统企业家一心盯着自己的业务,对自己每年的营业额和利润心知肚明,却很少能突破线性思维去系统性、多元化思考。下面我来举个例子:

  假设一个做了三十年鸭饲料生意的客户问你现在禽流感肆虐,原本的主营业务鸭饲料销售塌方式下滑,接下来这个生意该怎么做。如果你就跟着回答说要怎么优化运输流程啊、压缩人力开支啊、加钱品牌宣传啊、增加渠道合作啊、强化销售运营管理啊等诸如此类的建议,那你肯定是说不过对方的,因为但凡是你可以想到这些层面的内容对方极有可能几十年下来该经历的都经历过了,假设是这样的回答,那么这个客户也就飞了。

  咨询师需要能从因为禽流感导致鸭饲料整体市场下滑的不利局势下找出可能存在的横向产业链中反而逆势增长的细分市场,比如鱼虾类水产的饲料产品(水产料)。咨询师还需要能从这样的可能性发掘过程中对可行性做初步的评估,比如新产品线开发所需的新产线投入资金企业是否有基本的能力承受?如果可以那么为了新产品去新铺渠道是否有足够的资源支持?如果回归到企业核心资产的分析发现客户三十年经营积累下大量的长期客户资源是有二度开发潜力的,那么开始思考从纵向产业链来看是否有原本鸭饲料客户的其它需求可以满足(兽医或鸭苗)?原本上下游用户的生态存在哪些问题可以挖掘出商业价值(比如从鸭饲料下游用户的赊销需求中是否可以挖掘出互联网金融业务的市场?)这样的投入情况下预期的投入产出在情景分析(Scenario Analysis)下有何差异?企业是否有理由接受?

  所以以上这些都解释了为何我们咨询师要突破传统线性思维,并通过多元化思维的方式来为客户穷尽其他各种业务突围的可能性。

  因此,再次总结一遍上边所述,对于管理咨询面对的客户(大部分都是企业家)来说,他们往往都是专注聚焦一个点一条路拼命走下去,很少想得到别的方向(很多时候也因为往往许多重资产的公司都投入了好几千万好几亿,故心思都往一个点上去了,也没有别的心思想别的),这样往往会迷失,并且一股脑一路走下去。而管理咨询师非常大的价值就是帮助客户去思考客户本身思考不到的,这需要的是系统性、多元化的思维,而企业家大部分都是线性的思维。有些时候这是因为思维模式上的差异,有些时候是因为相关知识面积累局限和意识的差异,也有些时候是设身处地当局者迷的缘故。

  对于咨询师第一阶段的工作而言,当在面对客户怀着先入为主主观质疑的心理预期下展现出此等功力之时,这给到客户的现场冲击力也是震撼的,而要知道,大部分管理咨询师都需要具备这样的实力。如果你想成为管理咨询师,你也需要努力朝着具备此等能力的方向去靠拢。

  当通过第一阶段的努力拿下客户后,便进入了第二阶段,在这个过程中咨询师需要为客户通过更为细化的报告和可行性方案。要做到这点,需要从企业核心文化和资源配置开始,涵盖宏观经济面、中观产业面、微观经营面的方方面面。对咨询师来说,需要具备足够扎实的时事政治、经济学、管理学的知识储备,并且掌握对各行业普适的经济与商业规律、模式等方面融会贯通的跨界思维能力。具体来讲,咨询师必须对以下概念有基于理论和实践相结合的、深刻且前瞻的理解,比如:商业与产业发展过程中的由蓝海至红海,由卖方市场+粗放发展+跑马圈地到规模经济+低成本战略再到买方市场+差异化路线&多元化战略&精益管理,由朝阳产业+单一产业业务方向到夕阳产业+细分市场定位调整+跨界转型,由传统商业组织发展模式到现代化组织演变进化(如阿米巴模式、股权期权激励模式、裂变式创新),由传统发展增长模式到借助资本及其它资源杠杆等。

  在咨询团队完成第二阶段分析报告的基础上,咨询师们还需要将所获得的信息与客户的高中低层分别进行访谈沟通,在第二阶段得出的建设性分析建议方案基础上与客户针对各类方案的可行性进行商讨,群策群力、集思广益。有些可行性方案在咨询师参考跨界经验和经济商业产业规律的基础上得出,但仍有不少可行性上的阻力并不在公司经营的表面呈现。比如一个方案从逻辑上讲可行,这只是最终这个方案可以落地并为企业真正带来正向价值的必要非充分条件之一,正所谓良药苦口,大部分方案在执行过程中都会牵扯企业内部多方利益,可能对企业内部人员与架构的稳定性造成很大的负面影响,在面临这样的局面下客户高层是否可以做好取舍顶住压力下决心将“良药”服下并坚持贯彻是一个巨大的挑战。

  一般前后耗时2-4个月不等,在战略方案制定完成的基础上企业需要完成接下来每一步的落地,如果有的企业会需要在这个过程中的服务,那么咨询公司也会派驻管理咨询团队来帮助经营层面上更细化的支持。举例说,如果在战略定位过程中发现某饮料行业龙头企业需要在产品渠道分配重心上做多方面的调整,那么管理咨询团队就要通过各种途径为客户寻求到如何重新调整的建设性方案,比方说需要下到客户所在市场去调研,看看在餐厅、超市、自动贩售机等不同的渠道产品的销售情况的差异,在不同类别及档次的餐厅中产品的销售的差异,在铺设不同渠道的过程中资源的投入产出比等。

  我国管理咨询行业自2000年以来的发展进入规范化的快车道:三级两标体系建立、国际咨询师引入、加入国际咨询协会。国际化的大咨询公司独自占据国内高端市场的形势开始发生变化,中国本土的各级别咨询公司以及从业人员开始成熟,专业度与模式不断向欧美先进领域靠齐,随之而来的便是咨询市场的不断膨胀扩大,以及咨询专业化分工也越来越趋于精细与合理。

  近些年国家统计局曾公布过的一份数据标明,在全国工商登记的中国咨询公司约有14万家,其中真正做管理咨询的公司还不到5%,而真正出色的水准较高的管理咨询公司,全国范围内仅有几十家。

  如果结合经济的全球化和中国经济发展的趋势,可以说中国咨询业的发展取决于中国咨询市场的发展,咨询市场的容量大需求大,则中国的咨询业未来的发展空间也大;而顺应着时代与科技的发展,市场也会突显出各种各样的新需求,对应的咨询技术和咨询方式也会应运而生。顺应这样的逻辑,由以下几点可以看出管理咨询行业在国内的市场潜力和发展趋势:

  第一,管理咨询的发展在国内尚属刚起步阶段,大部分尚未被开发的潜在客户对于管理咨询的理念和认识还有很大的提高空间。

  第二,目前国内的管理咨询公司整体咨询水平不高,还有非常大的上升空间。国内的管理咨询公司与外资相比最大的差距在于为咨询体系的不成熟、针对国内国情的案例与经验积累贫乏、从业者实际的管理经验匮乏、服务质量上并没有权威的专业的第三方认证与监管,从而导致管理咨询公司难以做出的口碑。

  第三,许多欧美发达国家的管理咨询公司的市场已趋近饱和,因为多年来为数众多的专业度极高的“企业医生们”已经为本就比较成熟的资本主义市场注入了许多先进而普及的管理理念,这导致了市场的需求不如以前,另一方面这些国家的经济尚未从08经济危机中脱离出来,普遍存在的企业客户们的资金问题也与一向收费高昂的管理咨询服务费对立了起来。在欧美不少管理咨询的龙头大佬们都在走下坡路,甚至主动寻求被收购,比如Booz & Co[1]于2013年11月成功被PwC普华永道收购,与此同时在美国的其他多家老牌管理咨询公司也在积极寻求被收购。但在我国国内情况则恰恰相反,就市场的需求和经济总体状态而言管理咨询行业将有很大的发展空间。

  第四,大型的外资管理咨询公司自早年间在国内设立公司,现今开始在大陆地区加速扩张,代表公司有麦肯锡、贝恩、罗兰·贝格等,其原因就是他们看好中国经济的发展潜力和前景,看好中国市场未来对管理咨询的需求。

  第五,国内不少行业都有长期垄断型的大佬们驻扎,行业内的其他公司只有分大佬们吃剩下的羹,而中国的咨询业刚刚起步不久,在目前的中国咨询市场上即便外资咨询的实力还是强于国内本土的咨询,但还没有出现真正意义上的垄断,属于完全竞争市场。未来的行业内竞争残酷,硝烟四起,但没有寡头的群雄纷争给予求职者的则是更多更公平的机会,那些即便在求职过程中失败的人,仍可在水准比较接近的平台上在行业内证明自己。

  第六,中国的管理咨询业的重组和专业化分工完成。将来国内的管理咨询公司可以大致分为以下六个类别(见下图),国际化综合性管理咨询公司、国际化专业性管理咨询公司、区域性综合性管理咨询公司、国内专业化管理咨询公司、行业内管理咨询公司和中小型管理咨询公司。从中可以看出,国内的管理咨询公司走国际化全球化的道路,从而具备足够专业度服务国内大型外企甚至亚太地区的客户的发展是大势所趋,而对求职者和从业者的启示是,熟悉全球化企业运作等相关知识的复合型人才将更受市场欢迎。

  第七,行业趋势——随着社会的发展以及大数据时代背景下科技的发展,整个管理咨询行业的竞争格局也在发生着巨大的变化,整合与业务创新将是自现在起乃至未来几年该行业的主基调。近年来,整个管理咨询行业的整合在全世界范围已经愈演愈烈,连原本稳居世界第二梯队的大型跨国巨头如由世界“竞争战略之父” 迈克尔·波特Monitor Group以及美国老牌管理咨询公司Booz& Co都纷纷破产,先后被普华永道国际会计事务所PwC与德勤会计师事务所收购,其他较小的管理咨询公司更是没有跟上时代进步的节奏纷纷被淘汰,麦肯锡、波士顿咨询、贝恩等第一梯队的老大哥们由于财大气粗以及战略与业务转型较为及时最终没有受到太大的冲击。从现今已发生的情况往长远来看,随着大数据时代的到来,管理咨询行业可能有以下变化:第一,决策机制转变:企业决策建议从传统咨询公司所能提供的行业经验、管理实践和逻辑推导,向全面数据采集和数据分析做支撑转变,即以大数据支持为决策核心。第二,模式创新加速:在大数据及信息爆炸的时代,各大产业公司加速跨界融合,其自身业务边界进一步模糊化,未来由产业融合触发的模式创新将大大加速。相应的,咨询公司应具备为客户提供创业战略和管理模式设计的服务能力。第三,客户能力变革:相较轻资产的咨询公司,资本运作能力更强的产业客户具有更快嫁接大数据系统和云计算能力,更有可能率先完成向以数据为决策核心的企业转型,其结果是直接影响传统咨询公司的服务能力及其服务价值。

  第八,国际知名管理咨询公司转型及行业并购问题。各大国际顶级咨询公司发展的大趋势是向综合性管理咨询公司演变(战略 + 运营 + IT实施)。一方面是以麦肯锡、波士顿咨询公司、贝恩公司为代表的顶级战略咨询公司向下整合运营管理咨询(成立Operation Team)和IT实施咨询;另一方面是由埃森哲、IBM、凯捷为代表的传统IT咨询公司以信息技术咨询为入口,向上整合战略与运营咨询,完成全产业链整合;其外,四大专业服务公司以其充沛的现金流、广泛的客户咨询和更稳健的业务组合将更有能力整合业务相对单一的传统咨询公司,其代表包括摩立特咨询集团Monitor、博思Booz& Co咨询公司,以及罗兰贝格战略顾问公司和科尔尼公司。

  随着大数据时代的到来,越来越多的行业领军咨询公司将数据分析部分更大比重地结合进原本的咨询服务,让大数据分析的科技力量更精准、更多维度地为战略咨询管理咨询报告提供数据支撑。为此,以麦肯锡公司为例,专门成立了相关的支持团队,其中代表性的岗位叫做研究分析师(Research Analyst)。

  就管理咨询专业度而言,已经拥有百年管理咨询行业历史的西方国家无疑要领先于国内本土咨询,能够进入外资管理咨询公司,对于自身实战经验积累、国际化职业度以及薪资待遇上都会更有优势。上文已有提到过,世界上最优秀的管理咨询公司包括McKinsey[1], BCG[2],Bain & Co[3],罗兰•贝格[4]国际管理咨询公司等,属于这个区间的还有Monitor、Booz & co、RB、ATK、ADL、毕博[5]、埃森哲、科尔尼、德勤、普华永道、美世、奥美公关国际集团[6]等等。

  这些公司的总量上远远少于国内本土的管理咨询公司,它们的主要业务有:帮助客户指定企业级战略(包括拓展现有业务的市场份额或者利润率,进入新兴市场或者提供新产品新服务,进行兼并、收购、出售、IPO等)以及帮助PE等其他客户进行市场的尽职调查等等。

  各类管理咨询公司在业务特点上也是各有千秋,在国内按照行业容量和销售额划分,在战略咨询领域:波士顿咨询BCG麦肯锡McKinsey贝恩咨询Bain & Co;从纯咨询业务总量来看,埃森哲IBM(国际商业机器公司)德勤咨询DTT》凯捷管理顾问公司(Capgemini);HR咨询方面:翰威特美世韬睿惠悦Towers&Watson合益Hay。

  参见上表,外资管理咨询公司比如BCG一般第一年入门级的职位叫做Analyst或Business Analyst。一般来说在外资咨询工作二至三年后,就会遇到瓶颈,这时候大多数人都会出国读MBA。 MBA毕业回来之后就具备了升副理Associate的资格,升为Associate后再经历2至3年的积累可成为公司的Project Leader或Project Manager,再往后的职位是Engagement Manager和Associate Principal,最后则是Partner。也在有的外资管理咨询公司比如贝恩Bain & Co第一年和第二年的员工也叫做Associate consultant(AC),第三年是Senior Associate Consultant(Sr.AC),读完MBA后则可升为Conslutant,再过2至3年后有望成为Manager,但随后何时能成为董事总经理MD(Managing Director)合伙人Partner则要取决于个人的表现。

  如果拿上述几章提到的内容作比较,进入著名外资咨询的难度略低于著名外资投行(BB),约等于国内一线券商(中信、申万、国泰等)总部核心部门(投行部、固收部、资管等),大于marketing的世界五百强FMCG,大于四大会计事务所。由于管理咨询工作性质导致对人才的综合素质尤其是逻辑思维能力、快速学习能力和沟通技巧方面有极高的要求,而MBA往往与这些特质非常接近,但一般来说,美国前16和欧洲前5的Bschool的MBA才会有比较大的希望进入最顶级的外资管理咨询公司。

  这些Big name各家在职工待遇方面都比较不错,罗兰•贝格2012年给予第一年入职员工的起薪在18万左右(不含奖金bonus),因此第一年表现出色拿到30万也是很有可能的。而业内老大哥麦肯锡、BCG给出的基本底薪就在30万以上。对于发展顺利的在职者,在这些大型跨国企业中每年可以得到20%-40%的涨幅,五年后的年收入在100万以上。(绝大部分外资管理咨询公司在职者在工作2至3年后会去修读MBA学位,在留洋归来后有一部分会拿到Global Pay-即按照外资公司在国外的薪资水准来发放工资,这也就意味着比如从美国MBA毕业的学生很可能每年领取的工资是参照美国的当地标准,一般在10至15万美元之间,折合成人民币后非常可观。)

  外资咨询Consulting Partner也分LP和GP两种,LP是有限合伙人,只出资,不运营,承担有限责任;而GP是一般合伙人,一般不出资,但负责运作,承担无限责任;Managing Partner/ Managing Director就是管事的合伙人,大部分MD属于一般合伙人,但也不绝对。

  可以说外资咨询的工作压力或许是仅次于第三章金融的1.5小节中提到的外资投行了,据统计,平均每周工作时间为80小时,由于工作往往需要频繁出差赶路,旅途疲惫以及图中所花的工作时间并没被计算在每周总工作时间内,如果计入,那么每周总工作时间100小时会是个比较准确数据,这个数据和国内一线券商总部的非常接近,但读者始终需要注意的是,不要被这样的高数据所吓到,高数据的潜在假设是在职者在一年中有做不完的项目,这在实际中是不存在的。淡季没有项目要做的时候,不论是管理咨询公司还是上文提到的投行、PE、VC、审计类工作都是比价清闲的。

  国内的管理咨询公司已有数千家之多,但为数不多的真正优秀的大多聚集在北京、上海、深圳人才汇集的三地,比如正略钧策咨询公司、北大纵横咨询公司、和君咨询公司等。其咨询人员一般来自企业的管理层,也有不少海外名校MBA背景的精英加入进来,普遍都具有非常高的素质,对现代企业管理特别是本土企业方面有深入的研究和丰富的经验,在价格方面与渠道人脉也有一定的优势,因此他们更为接地气符合本土客户的青睐。

  本土的管理咨询公司在门槛方面和薪资待遇方面相比外资都要更低一些,初入行业的助理咨询师(Assistant Consultant)年薪在8万左右、正式咨询师(Consultant)含奖金的年收入在15万左右;再往上一部分人也需要通过MBA的进修才能得到晋升至高级咨询顾问或项目经理,此时待遇可能能达到40万以上;能否成功晋升至再往上的三个级别则存在许多的不确定性,这三个级别一般是项目总监、初级合伙人或部门合伙人(俗称小合伙人,负责管理特定的事业部的业务)和公司级合伙人(俗称大合伙人,负责管公司,大多数都拥有公司的股份)。

  合伙人级别待遇方面,不同类型的合伙人待遇有较大的差别,假设七三分成——除去其余各类成本后,小合伙人获得本部门盈余中的70%,剩下的30%则分给公司合伙人;简而言之,小合伙人职能分享自己所带团队的收益,而大合伙人则可分享整个公司团队的成果。

  总的来说,管理咨询行业在我国大陆地区的发展与欧美发达地区相比还属于初级阶段,在民营管理咨询公司尚未完全跟上国际上几位老大哥的步伐的时候,大数据时代接踵而至。我们所面对的是挑战更是机遇,当我们看到这两年国际上几位管理咨询大佬相继倒下的时候,我们作为国内的管理咨询公司、从业者以及今后想要从事管理咨询工作的商科学生,又该作何感想、如何应对呢?

  [1]麦肯锡:全球最著名的管理咨询公司之一,1926年在美国成立,是专门为企业高层管理人员服务的国际性公司,在全球44个国家和地区开设了84个分公司,目前拥有9000多名咨询人员,分别来自78个国家,均具有世界著名学府的高等学位。其业务主要是提供战略方面的咨询,同时还涉足企业金融、商业技术和运营等一系列广泛的咨询领域及管理议题。麦肯锡中国公司被评为中国最受尊敬企业之一。

  [2]波士顿咨询,全称“波士顿企业管理顾问公司(BCG)”是全球著名的管理顾问公司,在战略管理咨询领域堪称业内翘楚,并为公认的先驱。集团创立于1963年,拥有超过2800位专业顾问,在世界主要城市设有58个办公室。公司的使命是帮助客户超过其竞争对手。其在世界各地的主要客户都是规模庞大的企业,其中也包括发展迅速、在本行业内不断开创新领域的中型公司。主要业务涉及消费品及零售业;工业品;能源与公用事业;医疗保健;高新科技;金融服务。

  [3]Bain & Company创立于1973年,总部位于波士顿,全球著名的咨询机构。其主要创始人威廉•贝恩早年就业于波士顿咨询公司。在1973年贝恩带领几名咨询顾问离开了波士顿公司,成立了贝恩公司。在1973年到80年代中期,贝恩公司的年增长速度为50%左右。在1998年,贝恩公司的拥有咨询顾问近1500人,年营业收入在4.5亿美元,客户主要分布在60多个国家。公司的主要业务领域包括:战略决策、电子商务战略、客户关系、企业成长、企业运作管理优化、供应链管理、组织与变革管理、兼并重组贝恩公司认为向客户提供的应该是基于经验为客户击败竞争对手和争取更多的回报率服务。他们的业务并不局限于任何单一的传统产业,而是从众多工业和商业模式中透视出独到的观点,客户从他们那得到的永远是最佳成效,而非一份报告而已。

  [4]罗兰•贝格国际管理咨询公司于1967年在德国建立,现已成为欧洲最大的管理咨询公司之一,隶属于德意志银行集团,在全球26个国家和地区设有35个办事处。公司的咨询顾问来自全球近四十个国家。专长于为企业提供公司战略、重建、重组、市场营销、物流营运、企业兼并后联合及人力资源管理等咨询服务,帮助您解决在市场进入战略确定、中国营运模式的建立、合资企业重建与购并、全国销售网络控制及招聘与保留人才方面的问题。

  [5]毕博(BearingPoint)—原毕马威管理咨询(KPMG Consulting),总部位于美国弗吉尼亚州麦克林市,是世界最大的管理咨询公司和系统集成商之一,拥有员工16000余人,年收入近29亿美元,服务全球2100多家企业客户,其中包括72家美国《财富》100强公司、318家《财富》1000强公司以及超过四分之一的环球《财富》2000强公司,并致力于服务中小型企业、政府机构和其它组织,是美国26家政府部门中21家的主要系统集成服务提供商。毕博(BearingPoint)有着极高的客户合作保持率,其中前150位的保持率为96%,而前50位大客户的保持率更是高达100%。

  [6]全球最大的传播服务公司之一,为众多世界知名品牌提供专业性的策略顾问和传播服务。奥美于1948年由现代广告之父大卫•奥格威(David Ogilvy)在纽约始创。如今,奥美已成为一个全球性的国际集团,提供多方面的传播服务,如广告、顾客关系行销、公共关系、互动行销、促销和视觉管理等。作为世界十大传播公司之一,奥美在2000年的营业额达88亿美元。目前,奥美在全球100个国家和地区设有359个办事机构,并拥有10,000多名富有才干和创新思想的专业人士。奥美将本地文化背景及其自身的国际网络有机结合起来,在帮助客户保持其国际品牌一致性的同时,为其提供符合当地需求的传播策略。

  从前4节的内容中,我们可以看出管理咨询对于从业者的要求是非常多方面的,总结起来可以归为以下四个方面,抗压能力(AQ逆伤)、自学能力(IQ智商)、表达能力、业务洽谈能力与团队协作能力(EQ情商)。

  这几个能力中,大多数人除了IQ由于已经过了开发期提升空间不大之外(但大部分人的IQ差距并没有很大,甚至可以忽略不计,而现实生活中由于EQ上或AQ上的缺陷使得许多IQ方面的强者在生活中或事业中屡屡碰壁,我认为个体EQ和AQ的不足将完全限制其IQ的正常发挥,往往比IQ上略有欠缺所导致的结果更严重),其他几方面都可以通过自己的有意识培养和锻炼达到非常高的水准。比如,你可以通过给自己制定学习或体育运动的计划(类似To-do list)来锻炼自己克服困难的意志力和执行力;你可以通过更多与人打交道的社会实践如工作实习、社团与学生会、以团队为单位的竞赛等来积累为人处世之道(EQ很多时候表现为与人交往中的各种处事能力,而更多的生活经历将为你积累大量的经验、教训,并且改善你思考问题角度与习惯、处理问题的方法);你也可以通过参加辩论队、义务辅导学生、积极组织并主持各类活动等方式提升自己的表达能力。

  所谓的自学能力,从某种意义上来说也是可以通过后天努力提高的,我在美国留学期间见到了国内少见的各类奇才,有遇到过年轻我五六岁的“学姐”,在我本科尚未毕业之时得知她已经修完了数学、化学、物理、生物、化工、计算机等六七个理工科专业本科学位及两个工程类硕士学位,博士也接近完成。在读硕士过程中我也遇到过已经修过5个硕士学位的同班同学。包括自我进入职场至今,自己所涉猎领域的范围、个人能力、成长度都在不断提升,也意识到自己的学习知识的能力确实随着自己越来越多的学习也变得越来越有效率。其实,久而久之我们会发现“熟能生巧”后(不能没有技巧)各类的学科/知识点有其精髓和特殊性,也有之间的各种互通的联系,其中有的方法论、思维方式、知识点还能帮助我们更好更快地理解一些跨界领域的知识。自学能力正是这样日复一日地在自我学习中不断被提升起来的,当我们的积累由量变实现质变的时候,不论是由于条件反射还是由于思维能力提升带来的理解速度、学习速度的提升,都将会帮助我们在事业上生活上走得更轻松。

  顺应上文提到的社会与行业的发展趋势,未来对于管理咨询行业人才的核心能力要求也会发生一定的变化。除了上述提到的传统咨询的核心能力要求(结构化思维、数据分析能力、快速学习能力、优秀的口头和书面表达能力、抗压能力)之外,未来应具有的专业能力还可能包括:创新型商业模式设计能力、落地性咨询方案设计能力、变革管理实施能力等。

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