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并购重组运作如何把自己的公司做大做强最终做
发布时间:2020-02-01    信息来源:未知    浏览次数:

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  展开全部马云曾经在一个特定场合说,做企业不一定要做大做强,做得舒服更重要,这句话说得很好,舒服是最高境界。对于做强做大,很多成功企业家均用了自身说法来诠释这个问题。

  做大和做强是辩证统一的关系,统一于企业发展全过程之中。并没有严格的标准来界定企业做大到什么规模才开始做强,也没有严格的标准界定企业做强到什么程度才开始做大。做大和做强可以相互促进、补充。一方面,做大为做强提供物质基础和条件,一些社会资源也会向大企业倾斜,的如研发资金。并且一般来说,企业做大会相对增强抗风险能力。在短期内,当做大的机遇到来时,企业应抓住机遇扩张规模,从另一个角度来看,做大可以有效消灭竞争对手。另一方面,从中长期来说,只有竞争力强的企业才能生存和发展,才能做大,否则,在做大的过程中,会被累跨。

  对于这个先有鸡后有蛋还是先有蛋后有鸡的问题,任何论证、争论都毫无意义。企业经营的最终目标是追求利润最大化和经济效益(还有其他目的的企业,如一些公益性的企业组织等,不在论述之列),做大和做强都是手段。但竞争力强的公司往往盈利能力也较强,而企业单纯规模膨胀不一定盈利能力就强。虽然企业短期内可以承受有较大的销售收入而没有销售利润,但长远来说这样肯定不能生存。企业关键是要把规模扩张转化为经营效益,竞争力是决定企业经营成败和命运的所有因果关系中最值得关注的因素。

  笔者提倡一种做强做大,相机而动。先来说说中国的风电行业,中国风电,四处开发,只要有风的地方(还是要能发电),就有风电。早三年前,当时风电的上网电价还没有敲定,搞风电,肯定是费力不讨好,但是为什么这么多企业都蜂拥而上,不为别的,先做大,占了地盘,以后国家审批的时候,央企要并购重组的时候,木已成舟,生米已变成熟饭,不得不承认既成事实,不是干这行业的都成了这行业的。还有,多次关注的房地产,70%的中央企业均有地产,把其当作主营业务的不下三分之一。很典型的先做大,做大了资源来了,腰杆硬了,说话顶用了。笔者不完全统计,只要有新兴的行业,如果被美化成未来发展趋势与潮流,在没有制定进入门坎前,只要有实力的企业均是打破头颅都要往里钻。太阳能也是如此,前期的项目可行性报告均是以后利润多的出油。

  先做强后做大,很大情况有点类似中国的传统经济,就像滚雪球,靠自身的力量,慢慢积累,逐渐强大。当然,正是因为成长的慢,在2008年特定的金融危机,也就死的慢,或者还活着。带有连锁效应的企业,必须先做强,才有资格谈做大。特别是想以此为题材进行股市编辑故事的企业,首先必须把样板店做成很强,即盈利性很好。让人看到很好的效应,看到未来,看高市盈率,才会营造一个个亿万富翁。如果旗舰店都要死不活,那么只有一条路,低价转让,企业生命到此结束。所以很多中国的餐厅老板从来没有想过(可能想过我不知道)会身价数亿,但由于奇特的资本效应,关注未来,成就诸多神线日在国内A股上市的“疯狂鸭子”全聚德(002186)(集团)股份有限公司则创造了诸多纪录;2008年6月12日,1999年才发展起来的小肥羊集团有限公司,也正式在香港交易所挂牌,成为第一家在港上市的中国内地餐饮企业,“小肥羊”这名字也一跃成为中国餐饮标志性品牌的代名词。这些都是先做强的典型代表。

  做大做强,做强做大,没有绝对的真理,要根据自己情况,参考企业的自我个性,以及对于风险的要求,酌情选用。

  一般来说,企业欲在国内证券市场上市,必须经历综合评估、规范重组、正式启动三个阶段,主要工作内容是:

  企业上市是一项复杂的金融工程和系统化的工作,与传统的项目投资相比,也需要经过前期论证、组织实施和期后评价的过程;而且还要面临着是否在资本市场上市、在哪个市场上市、上市的路径选择。在不同的市场上市,企业应做的工作、渠道和风险都不同。只有经过企业的综合评估,才能确保拟上市企业在成本和风险可控的情况下进行正确的操作。对于企业而言,要组织发动大量人员,调动各方面的力量和资源进行工作,也是要付出代价的。因此为了保证上市的成功,企业首先会全面分析上述问题,全面研究、审慎拿出意见,在得到清晰的答案后才会全面启动上市团队的工作。

  企业首发上市涉及的关键问题多达数百个,尤其在中国目前这个特定的环境下民营企业普遍存在诸多财务、税收、法律、公司治理、历史沿革等历史遗留问题,并且很多问题在后期处理的难度是相当大的,因此,企业在完成前期评估的基础上、并在上市财务顾问的协助下有计划、有步骤地预先处理好一些问题是相当重要的,通过此项工作,也可以增强保荐人、策略股东、其它中介机构及监管层对公司的信心。

  企业一旦确定上市目标,就开始进入上市外部工作的实务操作阶段,该阶段主要包括:选聘相关中介机构、进行股份制改造、审计及法律调查、券商辅导、发行申报、发行及上市等。由于上市工作涉及到外部的中介服务机构有五六个同时工作,人员涉及到几十个人。因此组织协调难得相当大,需要多方协调好。

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